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企业软实力:倒金字塔=V生存模式

类别:综合管理  添加时间:2008-6-23 15:31:24 打 印】 【关闭窗口】 【双击自动滚屏

   把顾客做大,是实现企业的价值创造,而把员工做大,则是让员工发自内心地为顾客创造价值。管理大师德鲁克预言,“未来(本文来自博锐邓正红专栏)的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构,而会逐步向扁平式结构演进”。实践证明,企业组织结构由“金字塔”向“扁平化”转变,已成为企业管理中组织结构发展的必然趋势。

    邓正红企业软实力理论指出,最高层次的资源整合是从未来到现在,就是用未来的眼光指导现在的经营管理,为企业未来生存作准备。所谓未来的眼光,就是立足于创造价值、创新价值,用独特的价值理念来控制和引导当(本文来自博锐邓正红专栏)前的资源整合,使资源整合超越利润回报,实现价值创造最大化,这是资源整合的最高境界,也是企业软实力的最高形态。这条线路就是“价值创新–文化制导–资源整合”,这是邓正红企业未来生存管理思想的根本宗旨,追求的是核心生存,是真正意义上的企业未来生存。

     企业生存管理专家邓正红先生强调,企业软实力是为企业未来生存服务的,企业软实力战略就是企业未来生存战略,弄清企业软实力的“金字塔”构成,就在于把握企业软实力操作的方向,追求核心生存,追求价值创新,就是企业软实力对资源整合的最高目标。
   
   按照邓正红企业软实力理论,创新本身软硬兼备,是变与不变相结合的核心生存力。作为软的部分,创新是核心理念,反映了世界变化、变革的客观规律,这是永恒不变的法则,是构成企业软实力的基石;作为硬的部分,创新(本文来自博锐邓正红专栏)是理念见之于行动的能力,就是创新行动、行为,其结果反映了市场瞬息万变的需求,就是满足顾客更多价值的产品和服务。因此,普及创新理念,提升创新能力,是现阶段企业保持活力,持续、健康、稳定、快速发展的核心举措。

   纵观现在日益白热化的竞争,一些企业为走出盲目的战略模仿困局,应对日益加剧的同质化竞争,开始思考突围之路,企图通过营销创新、战略创新或是产品创新的方式找到新的市场突破点。在此过程,有些企业的创新之举虽(本文来自博锐邓正红专栏)然方式新颖,在短时间内重新启动了需求,但是这种举措对于客户而言,缺乏真正的价值创新,最终只是能昙花一现,很快被市场抛弃。正因为价值创新没有获得未来市场的认可,所以,这类企业并没有自己真正的软实力。

   其实,德鲁克预言中的“扁平式结构”就是倒立的“金字塔”,这种未来管理模式与企业生存管理专家邓正红先生创立的企业未来生存管理理论的V模式有异曲同工之妙。邓正红企业未来生存管理思想指出:V生存模式是企业未来生存方式的必然选择。“V”是英文Value (价值)、Victory(胜利)的第一个字母,由此导出(本文来自博锐邓正红专栏)V生存模式的核心理念:生存在于价值,坚持就是胜利。“V”是汉字倒立“人”的形状,意思做人要正立,生存要倒立。所谓正立,就是企业要做大写的“人”,要责任感和崇高的使命,做一个值得让全社会最终的企业公民。所谓倒立,就是企业不要过分突出组织主体,要把客户、员工做大,要充分尊重员工、关心员工,把员工的创造性、自主性、积极性充分调动起来。

    沃尔顿曾经说过:“沃尔玛业务75%是属于人力方面的,是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的,而且是自然的。”因此,在沃尔玛的整体规划中,建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。

    沃尔玛总裁兼首席执行官大卫•格拉斯说:“是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系。”沃尔玛如此辉煌的发展历史和发展前景,其用人之道确实值得我们中国的零售行业深思、借鉴。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为,员工是公司的主体,是企业软实力的缔造者。尊重员工,与(本文来自博锐邓正红专栏)员工建立利益共享的伙伴关系,最大限度地挖掘员工的创造潜力,让每一位员工充分实现个人的价值,在各项工作中达到卓越的境界,这样才能真正使企业站在较高的起点上,实现跨越式发展。

    沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”,如带薪休假,节假日补助,医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人,给员工最好的,是通过平等相待做出来的,而不是依靠媒体吹嘘出来的。世界各地的沃尔玛人,虽然背景、肤色、信仰不同,但都受到尊重。即使山姆本人,在总部办公楼前的停车场上,也没有一个固定的车位,这就是地位平等;《财富》杂志评价它“(本文来自博锐邓正红专栏)通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情,管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。以沃尔玛的经理例会为例,它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加,哪怕他是一个小时工,也可以充分表达,参与讨论,这说明了机会平等;同时沃尔玛鼓励员工积极进取,虽然不完全看重文凭和学历,但无论是谁,只要你有愿望提高自己,就会获得学习或深造的机会,这提供了教育平等。

    这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性,员工为削减成本出谋划策,设计别出心裁的货品陈列,还发(本文来自博锐邓正红专栏)明了灵活多样的促销方式。一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替,这一建议为公司每年节省了100多万美元。

    沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。山姆•沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性,员工被视为公司最大的财富。沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化:留住人才、发展人才、吸纳人才。

   沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围,完善的薪酬福利计划,广阔的事业发展空间,并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。

   在沃尔玛的术语中,公司员工不被称为员工,而称为“合伙人”。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划;利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年,沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划:每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工(本文来自博锐邓正红专栏)都有资格分享公司当年利润。截至90年代,利润分享计划总额已经约有18亿美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后,山姆又推出了雇员购股计划,让员工通过工资扣除的方式,以低于市值15%的价格购买股票。这样员工利益与公司利益休戚相关,实现了真正意义上的“合伙”。

   沃尔玛公司还推行了许多奖金计划,最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内,该店每个员工均可获得奖金,最多可达200美元。这一计划很好地体现了合伙原则,也大大降低了公司的损耗率,节约了经营开支。在沃尔玛,管理人员和员工之间也(本文来自博锐邓正红专栏)是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣刻着“我们关心我们的员工”字样,管理者必须亲切对待员工,必须尊重和赞赏他们,对他们关心,认真倾听他们的意见,真诚地帮助他们成长和发展。总之,合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来,它使沃尔玛凝聚为一个整体。

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